La riapertura è cominciata da poco in Italia: bar, ristoranti e negozi alzano le saracinesche dopo la chiusura forzata imposta dal covid-19. Ma c’è qualcuno che è già “passato” alla fase 3.

O almeno così si sentono lavoratori e manager nello stabilimento umbro di DeWalt Industrial Tools. Questo perché l’azienda si è mossa con largo anticipo rispetto a tante altre realtà economiche e politiche del paese, immaginando immediatamente lo scenario peggiore possibile e individuando le misure migliori per fronteggiare l’emergenza sanitaria: “Già il 12 gennaio ci siamo dotati di una task force anti contagio. Abbiamo subito avviato lo smart working, acquistato i dispositivi di protezione, riorganizzato i turni di lavoro e il layout delle linee produttive”, spiega a Business Insider Italia Cesare Ceraso, l’amministratore delegato della società parte del gruppo Stanley Black & Decker. “Il protocollo di sicurezza ce lo siamo fatti in casa un mese prima che uscisse quello definito da autorità politiche e sindacati: così all’inizio di febbraio, la fabbrica era già equipaggiata con gli strumenti per far sentire i dipendenti al sicuro”.

In altre parole, mentre il governo e le autorità regionali temporeggiavano, in questo stabilimento specializzato nella produzione di elettro-utensili professionali si ragionava sugli scenari più catastrofici, senza escludere alcuna possibilità. In modo da essere pronti al peggio: “Come Black & Decker abbiamo degli stabilimenti in Cina. Non solo, anche alcuni nostri fornitori di componenti sono cinesi. Ci siamo subito preoccupati quindi di eventuali problemi lungo la nostra catena di approvvigionamento. Ma già allora riflettevamo sulla possibile trasmissione del virus in Europa. E quando si è diffusa la notizia dei due turisti cinesi ricoverati allo Spallanzani il 29 gennaio, avevamo capito che non era più questione di se ma di quando sarebbe arrivato”, ricorda Cesare Ceraso.

I manager della società hanno adottato gli strumenti della metodologia “lean thinking“, come ad esempio il diagramma di Ishikawa, per definire i vari scenari e individuare le possibili soluzioni: un approccio già impiegato per il problem solving aziendale e la flessibilità operativa, “accompagnato da un certo negativismo strategico“, ci dice l’ad di DeWalt. Che aggiunge: “In un mercato competitivo come il nostro, siamo abituati a essere sempre all’erta. Questa attitudine ci porta ad avere una forte sensibilità verso gli eventi ciclici nella fase di basso rumore. La mia opinione è che essere paranoici non è uno spreco. Se ti sbagli ben venga, perché hai previsto un evento negativo che non si è realizzato. Ma se poi questo si verifica, tu hai predisposto tutte le misure necessarie per fronteggiarlo”.

Per questo a febbraio, l’azienda ha cominciato ad acquistare i dispositivi di protezione e gli altri strumenti necessari a garantire la sicurezza nello stabilimento, in un momento in cui si trovavano ancora facilmente in commercio: sistemi di misurazione della temperatura, pannelli parafiato nelle zone comuni e nelle aree relax, atomizzatori di liquidi per sanificare lo stabilimento, dispenser di liquidi per sanificare mani e occhiali, mascherine, guanti e visiere. “All’inizio, abbiamo agito localmente, in autonomia. Quando l’epidemia si è estesa ad altre aree geografiche, il gruppo ha centralizzato l’acquisto dei dpi, distribuendo il materiale protettivo ai vari centri europei. Attualmente abbiamo otto settimane di copertura”, precisa Cesare Ceraso. “Addirittura le visiere che diamo ai nostri dipendenti hanno i colori sociali dell’azienda. Un dettaglio che crea sicurezza, perché fa intuire tutta la pianificazione che c’è dietro. Una volta che ci siamo portai a casa gli strumenti, abbiamo ridefinito l’organizzazione del lavoro in fabbrica e adottato le strategie comunicative e tecniche per contenere le occasioni di contagio”.

Così è stato incentivato lo smart working, inizialmente per il 15 per cento dei dipendenti con l’obiettivo di arrivare al 30 per cento. Sono stati distribuiti manuali con i consigli dell’Oms, informazioni che venivano trasmesse h24 su tutti gli schermi dello stabilimento. Sono stati regolamentati gli ingressi per evitare assembramenti, la mensa è stata chiusa al personale esterno e il self-service è stato abolito. E sono stati anche montati dei semafori elettronici alle toilette per contare gli ingressi e garantire il rispetto del distanziamento sociale.

“Ci siamo allenati, anche da un punto di vista psicologico, all’idea di un contagio o di una serie di contagi facendo delle simulazioni. Abbiamo inoltre attuato una mappatura dei nostri dipendenti, in modo da prevenire o stroncare sul nascere il più piccolo focolaio”, racconta l’ad di DeWalt. Che spiega: “Abbiamo diviso la sala ristorante in due aree, blu e gialla, enumerando i tavoli e invitando le persone a sedersi sempre allo stesso posto. Così, se dovesse esserci un caso di contagio, potremmo subito controllare i suoi contatti bloccando eventuali diffusioni del virus. Sulle linee di produzione invece è tutto più semplice, visto che i posti sono predeterminati”.

Prontezza e organizzazione sono alla base di una ricetta anti-covid che si è dimostrata vincente: su 250 lavoratori non si registra nessun caso di contagio, ribadisce Cesare Ceraso. “La fase due per noi è già alle spalle, ci stiamo già occupando di quella che noi chiamiamo il new better – la fase tre, vogliamo capitalizzare quest’esperienza. L’obiettivo è mantenere, anzi potenziare, l’agilità manageriale, emotiva e operativa, ridurre la burocrazia e avere un’organizzazione più fluida. Abbiamo compreso ancora di più l’importanza di saper delegare i compiti, di responsabilizzare i dipendenti. Conoscenza ed esperienza che sfrutteremo anche dopo che la pandemia sarà passata. Perché la cosa peggiore di questa crisi è proprio sprecare questa crisi”.

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